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¿Qué ha cambiado en la comunicación corporativa del siglo XXI?

Vivimos en la era de la comunicación a gran escala, en una revolución tecnológica incipiente enclaustrada en la globalización, en el derribo permanente de fronteras, en la inquietud que producen los cambios. Más allá de la materialidad que imperaba tiempo atrás, lo simbólico ha adquirido una relevancia decisiva en el siglo XXI, trascendente ya que la competitividad de las empresas e instituciones ya no es solo cuestión de productos o de servicios. Se ha refrendado el poder de lo intangible, y por tanto, el valor de la credibilidad, de la confianza, de las percepciones, de las actitudes. Como resultado, existe un aluvión de significados sociales, de procesos complejos, de modo que no se entienden las organizaciones como sistemas cerrados y predecibles, sino más bien como ambiguos, enmarañados y paradójicos. Eso sí, la vocación no deja de ser la propia evolución, por tanto una de las claves estriba en la aspiración que nace de las decisiones inteligentes, estratégicas y operativas.

Todavía hoy existen departamentos anticuados, cohibidos por el raciocinio tradicional de funcionar y hacer las cosas. Desde esa perspectiva, abocada a su necesaria extinción porque se antepone a la idea de prosperar de modo eficiente y constructivo, se abre un horizonte de nuevos paradigmas. Una empresa o institución proyecta hacia afuera lo que es internamente, por lo que un gran porcentaje de los problemas que surgen tienen su génesis en la falta de compromiso, de responsabilidad y de entendimiento entre los públicos internos. Acciones habituales como la puesta en común de la agenda, de las perspectivas o de las inquietudes, suponen un punto de partida para erradicar la falta de discernimiento que conduce, en muchos casos, al fiasco organizacional. Está claro que el futuro está abierto tanto a contingencias previsibles e imprevistas, pero uno de los problemas es que se ignora el carácter devastador que llega a tener la incertidumbre y el hecho de operar en entornos que no son estables por naturaleza. El DirCom, dada su capacidad estratégica y polivalente, es la figura que huye de la obsesión capitalista reintroduciendo los valores éticos en la organización y en sus interacciones con el entorno (stakeholders), sin olvidar el inmenso valor de la comunicación interpersonal, la visión global y la planificación analítica.

Además, la transformación digital y el big data han impuesto una peligrosidad cuantitativa y cualitativa distinta, por tanto el éxito o el fracaso ya no se fragua en las estrategias y en las acciones que se orquestan desde la alta dirección de las empresas e instituciones, sino que también depende de un entorno en el que no siempre sucede lo lógico, ni en el que tampoco se puede depender de las mismas estructuras y soluciones que valieron en antaño. La innovación y la obligación de adaptarse para no extinguirse ha traído consigo nuevos métodos de entender y de actuar. Eso supone que el proceso de comunicación entre las organizaciones y sus audiencias ya no sea algo opcional, sino algo trascendente que comparte espacio con las problemáticas, las críticas y las exigencias de un siglo XXI en plena ebullición.

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La marca, fenómeno social en un entorno de eventualidades

La marca está viviendo un boom, una complejidad añadida por los elementos que llegan a interactuar ya que no es solo hablar de productos y servicios. Es difícil captarla como un todo, más si cabe porque ha dejado de ser una cosa para convertirse en un fenómeno maximizado por el valor del qué significa. Antes se hablaba de una fórmula básica orquestada en la tres P (producto, precio y publicidad), ahora va más allá, no ya del logo o de la mera identidad visual, sino como activo intangible que genera vínculos, que se asemeja a un compromiso por lo que promete y ofrece. El reto, además, es que debe responder cada vez con mayor agilidad para atender a unos consumidores que han vivido una especie de metamorfosis, pasando de ser herméticos a permeables. Se vive de manera más fragmentada y tampoco existe un ecosistema perfectamente unificado debido a la multiplicidad y a la exigencia que lleva aparejada una sociedad más fugaz a la hora de consumir. La demanda de una experiencia más emocional es ya una costumbre, sin obviar ni mucho menos la importancia de la transparencia y el error que supone dejar de escuchar.

En periodos de transición, la habilidad y la flexibilidad para adecuarse se erige en un requisito indefectible para enfrentarse a la inquietud, a la fluctuación, al vértigo que suponen los cambios. A veces, resultan ser fortuitos, otras son predecibles, de modo que la realidad está abierta a todo tipo de contingencias. El expresidente de Estados Unidos Bill Clinton decía: “El mundo globalizado en el cual vivimos es inherentemente inestable, lo cual significa que al mismo tiempo está lleno de oportunidades y de fuerzas destructivas”. Ello, por tanto, explica que las empresas e instituciones sean sometidas asiduamente a una especie de plebiscito y que sus acciones estén cada vez más expuestas a un entorno convulso de actores y, a la vez, de competidores. Esta heterogeneidad, erosionada asimismo por la revolución tecnológica, abre el abanico de posibilidades, sin embargo acrecienta los peligros que hacen convulsionar los procesos que dan sentido a las tácticas de actuación.

El punto de partida consiste, por tanto, en identificar, en reflexionar, en entender el contexto en el cual operan las organizaciones, más si cabe porque la marca no debe encuadrarse únicamente en la comunicación, sino también tener en cuenta la sociedad, la cultura, la semiótica… Una de las técnicas más útiles de planificación estratégica es PESTEL, un acrónimo que hace referencia a cinco factores (políticos, económicos, socioculturales, tecnológicos y legales) y que suponen causa-efecto en el qué y en el cómo. ¿Los países en los que se tiene actividad o se prevé estar se encuentran en una fase de recesión o de expansión? ¿Hay o no estabilidad política? ¿Van a cambiar las condiciones fiscales? ¿Se prevén modificaciones en los tratados o acuerdos comerciales? ¿Están cambiando los hábitos de compra, los gustos, las preferencias de los públicos objetivos y potenciales? ¿Qué revoluciones tecnológicas se esperan? ¿Existe una concienciación social sobre el cambio climático, las energías renovables…? Estas son algunas de las preguntas a las que habría que dar respuesta. El desafío no sólo es global, que tiene que ver con un nuevo paisaje social, sino que también es otro relacionado con los recursos que se tienen para enfrentarse a la inestabilidad, para avanzar partiendo de que la realidad pone cada vez más trabas y exige decisiones más rápidas en pos de prosperar.

En definitiva, el objetivo no deja de ser crear marcas sostenibles, alcanzar la solidez para ser no ya conocidas sino también valoradas por los públicos de interés. Porque la confianza conlleva reputación y ésta supone ser capaz de resistir en el tiempo y dejar huella en el imaginario social.

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¿Cómo se gestiona el cambio organizacional?

Frente a los nuevos escenarios sociales y la necesidad de gestionar el cambio, las empresas e instituciones se han convertido en actores en constante transición, obligadas en gran parte a tener que dejar de lado una estructura rígida, clasicista. La capacidad de reinventarse, de adecuarse a los paradigmas y a las tendencias que imperan en el contexto global es cada vez más una prioridad que una posibilidad. Más si cabe porque supone para ellas ser más competitivas, más estables, más influyentes. No obstante, comparten existencia con un conjunto de interrelaciones complejas que, en muchas ocasiones, no se pueden controlar pero sí estudiar para no sucumbir ante los cambios, a veces bruscos, que llevan aparejadas las eventualidades. Es elemental cómo se organizan los recursos, cómo se renuevan las ideas y los procedimientos, más si cabe cuando las fluctuaciones han pasado a ser habituales y, por tanto, imprevisibles.  La precisión con la que deben adaptarse es mayor, de manera que el principal desafío estriba en no caer en la miopía corporativa. Por consiguiente, tienen que ser sistemas abiertos para luchar contra la obsolescencia de sus planteamientos, de sus soluciones, de sus expectativas. Así será más probable hacer frente a tres tipos de debilidades que son comunes en las organizaciones del siglo XXI: las competitivas, las estratégicas y las estructurales.

La volatilidad creciente, en España y en el mundo, está socavando la forma de ser y de actuar de muchas empresas e instituciones, sobre todo por estar cobijadas en modelos desfasados que no actúan en consonancia. Por ende, son solapadas por aquellas que, de manera voluntaria, se enfrentan al abismo que supone lo desconocido y lo mutable. Que duda cabe que la percepción de que estamos viviendo una realidad inconclusa no es un mito, sino una metáfora que sirve para explicar la complejidad, la diversidad de patrones que van dejando fuera de juego a aquellos actores que no entienden la capacidad de acción desde la gestión holística. En esta dinámica feroz, la primera actitud es simplificar, tratar de adivinar lo que está sucediendo a partir de una teoría muy clara: frente a los stakeholdersse hace lo que se dice y se defiende lo que se cree. En la realidad corporativa, se obvia que más allá del carácter vital del tiempo, lo fundamental es tener la orientación para saber aprovecharlo. Es como aquel senderista que dispone de espacio temporal, pero no tiene una brújula que dé sentido a sus pasos. Podrá tener unas óptimas intenciones de llegar a su objetivo, aunque lo principal será disponer de los medios que permitan alcanzarlos de un modo estratégico.

Es comprensible que existen tantas posibilidades de desarrollo como amenazas. Por tanto, es imprescindible no sólo la intención sino la acción en sí misma de explorar e integrar renovados procesos para ser competitivos. El ruido que hay de fondo no va a desaparecer, más aún cuando no dejan de emerger realidades, actores y nuevos modos de entender el qué y el cómo, pero las organizaciones tienen en su mano cooperar para entender lo que les rodea. A veces, por ineptitud, imposibilidad, negligencia o impunidad, dejan escapar sus posibilidades de desarrollo y de crecimiento, olvidando que la gestión del cambio no es ya una moda pasajera. Más bien, es una apuesta indispensable si quieren aspirar a ser reconocidas y valoradas, por un lado, y a subsistir con garantías en el tiempo, por otro.