¿Cómo se gestiona la reputación en las organizaciones?

¿La salud reputacional? Así ha cambiado el ADN de las organizaciones

En los últimos años, la celeridad y la exigencia de la transformación digital ha supuesto una renovación drástica de los modelos de negocio. Las empresas y las instituciones han tenido que adaptarse, ya sea a contracorriente o por iniciativa, pero es evidente que su ADN ha cambiado en base a que la perdurabilidad depende en gran parte de la salud reputacional. La mala praxis en la gestión del qué generan las estrategias y las acciones corporativas en el entorno puede conllevar pérdidas de confianza difíciles de recuperar, incluso provocar graves crisis de identidad. El hecho de ser sensibles a las inquietudes y a las necesidades de la sociedad es, por un lado, un factor diferencial pero también, por otro, un elemento de doble filo para alcanzar el respeto, el beneplácito, la empatía de los stakeholders. Y es que la rentabilidad va más allá de lo puramente económico, de las pérdidas o de las ganancias que muestre un balance de situación. Se trata de actuar de forma integrada, de generar valor para los demás, de identificar gaps y oportunidades en el mercado que sean sostenibles y eficientes, de desarrollar storytellings honestos que sean altavoz de la cultura organizacional, de medir y de analizar el impacto del qué se hace y cómo a través de KPIs (Key Performance Indicators). Al fin y al cabo, están en juego las percepciones, los juicios, las actitudes, los comportamientos que se generan en los públicos de interés y que sostienen o menoscaban la confianza corporativa.

Además, al hacer referencia a la reputación, estos indicadores claves de desempeño son métricas que ayudan a entender la dimensión que tienen los procesos de una forma estratégica, por lo que cuantifican el éxito o el fracaso de las tareas en función de los objetivos y de los plazos que se establecen para conseguirlos. Por ello, los KPIs deben ser en primer lugar medibles y alcanzables, de modo que no se pueden establecer metas que no sean posibles o que directamente sean utopías sin fundamento. Es importante, también, atender a la relevancia, por lo que se debe encontrar el equilibrio entre la ausencia y la saturación de información, de ahí que sea imprescindible la fijación de distintas variables a estudiar en unos plazos concretos. Que duda cabe que en el siglo XXI, cuyo contexto está marcado por la enorme revolución digital, el cambio de paradigma viene marcado por la era de la comunicación, la cultura de servicio, la economía de la información y la sociedad del conocimiento. Y es evidente que diseñar y gestionar el cambio no es una alternativa, sino una obligación para las organizaciones que pretenden avanzar sin estancarse, no eludiendo que progresar también significa cuestionarse asiduamente así mismas.

¿Cómo se gestiona la reputación en la transformación digital?

La transformación digital ha rediseñado el escenario en el que operan las organizaciones.

Está claro, por tanto, que la reputación implica la finalidad de alinear la identidad, la cultura, la imagen y la marca, por supuesto sin descuidar algo tan esencial como la responsabilidad social empresarial (RSE). En los últimos años, el zoom sobre ella se ha incrementado exponecialmente, con lo que ese el foco de atención conlleva en cuanto a una vigilancia exhaustiva en la contribución activa y voluntaria al mejoramiento social, económico y ambiental. Dado su carácter pluridimensional, la RSE ya no es una mera variación de mentalidad, llena de complejidad obviamente, sino que es un concepto transversal que ha terminado afectando al modo en el que se gestionan las empresas y las instituciones a partir de una visión más holística e integradora. Asimismo, la obligatoriedad de tener que escuchar a las personas y ponerse en su lugar para ofrecer las mejores soluciones en un mercado inquieto, permeable, continuamente agitado por la potencialidad infinita del mundo digital, ha hecho que la salud reputacional esté continuamente en entredicho y sea examinada al detalle.

La cuarta revolución industrial, un nuevo concepto que está impulsando cambios determinantes en nuestra sociedad.

La cuarta revolución industrial, amenaza y oportunidad corporativa

Durante la cuarta revolución industrial, escalar hacia una posición competitiva se ha convertido en más que un simple objetivo para las empresas e instituciones. Además, ha crecido la preocupación de cómo y dónde invertir, sobre todo por un boom digital que ha modificado los escenarios y que, en definitiva, ha empoderado a las nuevas generaciones con unas posibilidades que antes parecían lejanas y utópicas para nuestros antepasados. Universidades que ofrecen la oportunidad de estudiar desde casa sin acudir a las aulas, prestigiosas marcas de moda que permiten comprar ropa sin salir de casa, bancos de referencia que facilitan las transacciones financieras a través del smartphone sin necesidad de ir a las sucursales o supermercados que posibilitan la compra y te la envían a casa con el sólo hecho de entrar en una página web y seleccionar qué productos queremos.

Por eso, y partiendo de un entorno en constante cambio, la transformación digital ha significado también para las organizaciones la urgencia de tener que actualizar los procesos y los modos de actuar. Eso sí, con el peligro intrínseco que lleva consigo la alteración de la cultura para acoplarla a una cuarta revolución industrial que demanda la adopción de nuevas metodologías ágiles de gestión, por supuesto, porque la sociedad pide soluciones en tiempo real, personalizadas y ofrecidas de manera sencilla. Cuando nos referimos a las experiencias digitales para los consumidores del siglo XXI es inevitable pensar en cuánto está teniendo que ver el internet de las cosas (IoT). Pero es evidente que la voracidad tecnológica sólo es el punto de partida de una industria 4.0 marcada por la necesidad de construir y de lograr conexiones emocionales más profundas e inteligentes. En plena convivencia del mundo fuera de línea (offline) y del conectado (online), el desafío no es ya estar presente pudiendo esperar a ver qué hace el resto. Sino más bien, tener la propensión de entender con agilidad qué está pasando y de intervenir para adaptarse y prosperar.

Un nuevo escenario a raíz de la transformación digital.

La transformación digital requiere una adaptación a un nuevo escenario de cambios constantes.

Tampoco hay que olvidar el enorme valor del big data para crear oportunidades a través del análisis detallado de los datos y de la apuesta decidida por la innovación, ya que está abriendo el camino, y lo seguirá haciendo, para conseguir una mejor productividad y una precisa optimización no sólo de la eficacia sino también de la eficiencia. Históricamente, que duda cabe, las empresas e instituciones han estado expuestas al vértigo, a ese miedo escénico que a veces supone tener que arriesgar para explorar con garantías nuevas posibilidades de negocio, para abrirse y consolidarse en mercados emergentes, para entender y satisfacer las necesidades y las expectativas de los distintos actores. Unido a que muchas veces a estos últimos les asalta la confusión por tanta intoxicación de posibilidades entre las que pueden elegir. La cuarta revolución industrial –con la nube, blockchain o la inteligencia artificial como referentes- es ya un hecho, como fue la máquina de vapor en la primera, la producción en cadena durante la segunda, y  la globalización, las tecnologías de la información y los sistemas electrónicos en la tercera.

En definitiva, se puede comparar la digitalización de una organización con la construcción de una casa: la base sería todo aquello que tiene que ver con el desarrollo y el aprovechamiento de la tecnología; los suelos y las paredes agruparían a los productos, las metodologías de trabajo, la estructura organizacional y la cultura corporativa. Y la parte más superior, el tejado, correspondería a los canales de comunicación, es decir la parte más visible que da la cara y está en contacto con los stakeholders, con la reputación y la sustentabilidad en juego. En las distintas estancias se alojaría la identidad, el qué y el cómo se hacen las cosas desde dentro para lograr un impacto fuera. La cuarta revolución industrial está aquí y exige estar en alerta.

La importancia del Agile Project Management en las empresas e instituciones.

Cinco ventajas que debes conocer sobre Agile Project Management

En la vorágine de la transformación digital y de los cambios impredecibles y, a veces, fugaces que trae consigo la obligatoriedad de innovar para persistir, ha crecido el interés de las empresas y de las instituciones por estudiar nuevas oportunidades de actuar y de trabajar en entornos de inestabilidad. Cada vez con más asiduidad, también presionadas por el carácter destructivo que tiene el estancamiento de las ideas en los paradigmas clásicos, se exploran caminos más novedosos en pos de evolucionar. Diferentes metodologías, posibilidades como los Agile Project Management (gestión ágil de proyectos), pero con el idéntico afán de exprimir el tiempo en búsqueda de resultados más eficaces y más eficientes, aunque sin obviar que sean sostenibles. Tampoco se puede renunciar a la prospectiva, puesto que se ha convertido en una herramienta para lograr la diferenciación, una forma de facilitar la toma de decisiones desde el rigor. En definitiva, anticiparse al futuro a partir de tres premisas fundamentales: el análisis para la adaptación, para la influencia y para crear nuevas realidades.

Las condiciones mudables de los mercados, las expectativas ambiciosas de los diferentes actores o la competitividad, que de forma progresiva es más reticente a lo tradicional, ha provocado una metamorfosis en el pensamiento de las organizaciones. De esa manera, ha crecido no sólo el interés, sino también la preocupación de crear valor añadido, el aprieto no único de adaptarse con rapidez, sino de hacerlo con flexibilidad y maximizando los recursos. Por estos motivos, la existencia de equipos multidisciplinares, conocidos como scrums, ha dejado de ser algo excéntrico en lo esporádico para convertirse en usual en lo rutinario, de manera que así los proyectos se dividen en conjuntos de pequeñas partes que dan lugar al todo. Así se logra un mayor beneficio a partir del feedback que supone desempeñar tareas entre un reducido grupo de personas, como a través de los Agile Project Management, mediante una planificación por bloques temporales llamados iteraciones o sprints. Eso sí, sin perder de vista la base de los objetivos organizacionales estratégicos establecidos desde la alta dirección y siendo conscientes de que productividad y responsabilidad compartida son indispensables no ya para el bien común de los proyectos, sino también para la reputación frente a los stakeholders.

Las cinco ventajas principales de la metodología Agile Project Management.

Trabajar en los proyectos de manera global e integrada se ha convertido en el principal desafío de las empresas e instituciones del siglo XXI.

Una de las claves está, por un lado, en cómo los integrantes de los equipos de trabajo emplean sus conocimientos y sus habilidades a través de diferentes fases perfectamente delimitadas en espacio y en tiempo. En segundo lugar, cómo el debate y, en ocasiones, la tensión emocional entre los miembros, por la manera diferente de pensar y de entender el contexto que les rodea, genera tiras y aflojas sobre qué es más o menos idóneo para el producto o el servicio final. Sin embargo, de estos encuentros didácticos surgen ideas enriquecedoras que repercuten en el bien común del proceso en el que se trabaja. Y es así porque existen enfoques proactivos y ya que al ser grupos autogestionados se produce el desarrollo de la capacidad creativa y de la osadía por innovar. Además, se va limitando la existencia de errores al organizarse diferentes entregables, identificándolos y corrigiéndolos a medida que las etapas de planificación y de desarrollo se van sucediendo. A continuación, se enumeran las cinco ventajas más destacables de la gestión ágil de proyectos o Agile Project Management:

David Ortega Carrión da las ventajas de utilizar el Agile Project Management en las empresas e instituciones

La transformación digital ha traído consigo la necesidad de implementar enfoques más innovadores en las organizaciones a la hora de gestionar los proyectos.

  • Satisfacción del cliente. Al estar implicado en cada una de las etapas, éste conoce en tiempo real el estado del proceso, así como las problemáticas y las mejoras que se van introduciendo en las diferentes entregas.
  • Trabajo en equipo. Al existir personas con habilidades y con roles diferentes, esto permite una clasificación estratégica de las acciones que llevan a cabo cada uno de los miembros para así lograr unos mejores resultados cualitativos y cuantitativos.
  • Enfoque innovador. Combina el conocimiento de metodologías de gestión más clásicas con otras más modernas, por lo que existe una mayor predisposición al cambio y, por tanto, más probabilidad de adaptarse a un entorno de contingencias.
  • Motivación de los integrantes. Al estar autogestionados en todo momento, eso supone la predisposición de los miembros a aprovechar la inteligencia colectiva para poner en común las inquietudes y las ideas y convertirlas en soluciones objetivas enfocadas a la excelencia del proyecto.
  • Mejora de la calidad. La comprobación y el ímpetu de corrección permanente de las propiedades del producto o del servicio conlleva que de forma progresiva el resultado final se acerque a lo inicialmente esperado (time to market).